港勤跨境财税
跨境电商更大的瓶颈是缺人，65%的卖家都存在人才数目不足和人才质量较低的现象。
比缺人更苦恼的是高流失率，70%的运营出售流失率、16%的客服流失率、14%的开发采购流失率.......而他们中37%去了创业，35%去了对手家.....为什么？看下面这组数据，你就知道了。
60%的卖家没有清楚的绩效考察指标，40%的卖家的绩效与薪酬、提升、员工成长等不紧密，30%的卖家指标和实际脱节，还有23%的卖家出尔反尔。
跨境电商的底薪广泛偏低，没有期权和股权的情形下，绩效考察还不合理，员工凭什么逝世心塌地？
一、我到底须要多少人
在说绩效管理之前，我们先说说人才需求，很多卖家都有这种感到，怎么招人都不够用，为什么？这重要是卖家自己都不知道公司须要哪种人，须要多少人，其实人才需求确认起来很简略。
1、按岗位工作量肯定需求
不管用什么方法，按岗位、按品牌、按市场都行，画出细分到岗位的组织构造图，在实践中视察这个细分岗位的工作量，然后就能确认人才需求，直接加减乘除就好了。
2、人才战略地图肯定需求
斟酌到公司不断成长的，业务也在不断拓展，甚至屯余必定人力都是有必要的，怎么样站在未来的角度看需求呢？卖家们可以从学习成长、内部运营、客户、财务四个方面绘制一份人才战略地图，自己未来可能须要哪些人才就能一目了然了。
肯定了人才需求之后，就是招聘问题了，八仙过海各显神通，买、借、建都可以，甚至并购小卖家来实现招聘也行，在此就不累述了。
二、怎么样把绵羊变成狮子
卖家的人才需求和招聘门路都是大同小异，但组合起来的团队却大不雷同，有的是狮子，有的是绵羊，怎么样把绵羊变成狮子，并把狮子留下来呢？你须要制订一个合理的绩效管理方法！
1、绩效的目标
制订绩效管理前，你要先明确你制订绩效的目标是什么。
如果你把人才当做天生惰性的劳动力，绩效目标就是监视，制订各种制度来束缚员工，这是80年代的思维；
如果你把人才当做资源，绩效的目标就是压榨人口红利，更好让员工都晚上10点下班，这是90年代的思维。
现在越来越多的卖家把人才当做资本，将人才增值，选用对的人才在对的地位上，都可认为企业带来伟大的回报。如何做呢？最典范的办法就是设立人才九宫格，从而有选择地造就、淘汰、留住和发展人才。
2、绩效的办法
明白了绩效目标之后，你还要重复剖析公司人数、产品类型、利润空间、部门架构等等，然后按岗位设置绩效考察方法。
①业务型岗位
业务型岗位是跨境电商人才流动更大的岗位，怎样激活并留住，你不仅要有KPI，更要有KBI。
KPI：即是成果指标。
很多卖家都是考察出售额、市场份额、利润率、采购成本、物流、库存、广告、账号等，但仅仅只考察这些指标，充其量只能算是一个粗糙的KPI考察方法。
斟酌周全的卖家会将组织与人员管理纳入KPI的考察尺度里去：包含主管在招聘面试、团队造就等方面的付出，个人在平台数据总结、对手剖析等方面对团队的贡献。
有管理经验的卖家还会把个人发展筹划考察进去：包含个人计划、目的、工作的优缺陷等，因为一个有积极、快活、自动工作筹划的员工会影响其他员工，相反，一个整天喊着要跳槽的人也会影响一大片人。
有些上千人的大卖家还会考察行动与价值观：包含对产品、运营方法的认可和建议、企业文化匹配度、工作态度等，因为业务才能很容易晋升，价值观很难转变。
值得注意的是，初创型公司的事迹考察比重不应低于70%，大型公司可以恰当增长其他三部分的权重，比如阿里的行动和价值观占考察的50%。
KBI：即是症结进程指标。
KBI可以让员工在症结时刻更加有豪情和活气，比如对Prime Day出售额、跟卖抢到购物车、让买家撤消投诉等症结性举动给予嘉奖。
②一般型岗位
针对美工、仓库，甚至人事、行政、财务等岗位的绩效管理，怎么样让他们拧成一股绳，和公司融为一体？此时就要用OKR的绩效方法了。
OKR：即是症结目的+成果的绩效方法。
OKR和KPI截然不同，须要引导和员工一起参与制订目的，一般难度比拟大，而且是公开型的，和绩效嘉奖关系不大，但是能赞助员工更好的成长，更开心肠工作，以及进步团队凝集力。
总的来说，如果一个卖家有一套完美的绩效管理尺度，并不是说他就没有人才懊恼了，而是这些懊恼能够被绩效鼓励着团队去积极的解决，跨境电商本身就是在不断解决问题中成为大卖家的。
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